Llevo 25 años en proyectos de implantación, los últimos también dirigiéndolos desde el lado del cliente. Si vas a empezar una implantación y nadie de tu equipo ha hecho esto antes, si tienes un proyecto en curso que ha perdido el rumbo, o si todavía estás eligiendo sistema y partner, hablamos sobre cómo dirigirlo bien desde dentro.
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Las empresas medianas con las que trabajo en este servicio llegan en uno de estos tres momentos.
Has elegido el sistema y al implantador, o estás a punto de hacerlo. Sabes que es un proyecto crítico, que va a marcar tu empresa los próximos diez años y que las decisiones que se tomen en los primeros meses condicionan todo lo demás. Tu equipo conoce el negocio, pero ninguno ha dirigido un proyecto así desde dentro. Necesitas a alguien con experiencia que se siente en tu lado de la mesa desde el primer día.
El proyecto lleva meses, el go-live se ha aplazado una o dos veces, los usuarios están desencantados y la dirección empieza a dudar del proveedor. La relación con el implantador se ha vuelto incómoda y los comités de seguimiento son cada vez más tensos. Necesitas a alguien externo y neutral que entre, diagnostique qué está pasando de verdad y proponga un plan de recuperación antes de que sea irrecuperable.
No has empezado el proyecto. Estás en la fase previa, comparando ofertas, valorando demos, intentando entender si tu empresa necesita un ERP o un CRM o las dos cosas, y si lo que ves en el mercado encaja con lo que necesitas. Cada proveedor te recomienda su producto, y no tienes a nadie a tu lado que evalúe sin agenda comercial. Una decisión equivocada aquí cuesta dos veces, lo que pagas y lo que dejas de ganar los próximos años.
En las tres situaciones, lo que está en juego es lo mismo. Que las decisiones del proyecto se tomen con criterio técnico contrastable, no con la información que cada proveedor decide compartir.
¿Te ves reflejado en alguna de las tres? Cuéntamelo y vemos juntos en qué momento estás. ▸ Hablamos
Una implantación de ERP o CRM en empresa mediana es uno de los proyectos más complejos que afronta una organización. No por la tecnología, sino por todo lo que la rodea. Estas son las tres cosas que más diferencian a un proyecto que sale bien de uno que descarrila.
01Las decisiones críticas se toman en los primeros tres meses
En la fase inicial del proyecto se cierran decisiones que condicionan todo lo demás. Qué procesos se cubren con el estándar y cuáles se personalizan, qué módulos entran en el alcance y cuáles se posponen, qué integraciones se construyen, cómo se migran los datos históricos. Esas decisiones se toman cuando el cliente todavía tiene menos información. Si no hay alguien con experiencia previa de proyectos parecidos, se firman a ciegas, y los problemas aparecen seis meses después, cuando ya no hay margen.
02El alcance se desplaza durante la ejecución
Todo proyecto de implantación ve aparecer pequeñas peticiones nuevas durante la ejecución. Cada una parece razonable por separado. Sumadas, son la principal causa de retrasos y sobrecostes. Un director de proyecto experimentado distingue lo que es un cambio legítimo de alcance de lo que es una petición que se está colando, y gestiona esa conversación con el implantador antes de que se convierta en un conflicto.
03El go-live es un momento, la adopción es un proceso
El proyecto técnico termina cuando el sistema entra en producción. La adopción real, cuando el equipo usa el sistema de forma natural, llega meses después. En medio hay una fase delicada donde los usuarios resisten el cambio, aparecen casos no contemplados y la tentación de volver al sistema anterior es alta. Un director de proyecto desde el lado del cliente acompaña esa fase, que es donde se decide si la inversión rinde o no rinde.
La conclusión es directa. La diferencia entre un proyecto que sale bien y otro que descarrila no la marca solo el implantador, la marca también quién dirige el proyecto desde el lado del cliente.
Si vas a abordar una implantación o tienes una en curso, hablémoslo cuanto antes. La fase más útil para incorporar a un director de proyecto externo es siempre la anterior a la fase en la que estás. ▸ Cuéntame tu caso
Trabajo desde dentro, con tu equipo y representando a tu dirección frente al implantador. Mi función es que las decisiones se tomen con criterio y que el proyecto llegue a producción con el alcance acordado, en el plazo acordado y con la adopción que se necesita.
Antes de aplicar ninguna metodología de gestión de proyectos, entiendo qué espera tu dirección del sistema, qué procesos son críticos, qué resistencias internas hay y dónde están los riesgos reales. Sin esa base, cualquier metodología se queda en papel.
No estoy ahí para pelearme con tu implantador. Estoy para que la conversación entre tu empresa y el proveedor se dé en igualdad de condiciones, con criterio técnico contrastable de tu lado. Cuando el implantador propone una opción, sé qué preguntar para entender si es la mejor, si esconde coste futuro o si hay alternativas que no está poniendo encima de la mesa.
La mayor parte de los retrasos y sobrecostes se ven venir con tiempo si alguien sabe qué buscar. Mi trabajo es ver esas señales antes de que se conviertan en problemas, levantar la mano a la dirección cuando hay riesgo real, y gestionar con el implantador las medidas correctivas mientras todavía hay margen.
El momento más crítico de cualquier proyecto es el arranque y los primeros meses de operación. Ahí estoy presente, no para sustituir al implantador, sino para que tu dirección tenga a alguien al lado durante la transición y para que las decisiones de ajuste post go-live se tomen con criterio.
No todos los proyectos necesitan el mismo tipo de implicación. Estas son las tres modalidades habituales, y la primera conversación sirve para identificar cuál encaja con tu situación.
Entrada al inicio del proyecto y acompañamiento hasta la estabilización post go-live. Es la modalidad que más valor aporta cuando se contrata, porque las decisiones críticas se toman al principio. Incluye selección y validación del alcance, dirección del proyecto durante la ejecución, control del implantador, gestión del cambio interno y acompañamiento al go-live.
Empresas que van a empezar una implantación de ERP, CRM o suite de gestión y no tienen experiencia interna previa en proyectos de este tamaño. También cuando el proyecto es estratégico y la dirección no quiere dejarlo solo en manos del implantador.
Entrada a mitad de proyecto, normalmente para reconducir una situación que ha perdido el rumbo. Empieza con un diagnóstico corto del estado real, sigue con un plan de recuperación validado con tu dirección y, si tiene sentido, continúa con la dirección del proyecto hasta el cierre. Es la modalidad más demandada en empresas con implantaciones que se han alargado o desviado.
Empresas con un proyecto en marcha donde el go-live se ha aplazado, el alcance se ha desbordado, los usuarios resisten o la relación con el implantador se ha deteriorado. También cuando se necesita una segunda opinión externa sobre si el proyecto puede llegar a buen puerto o conviene replantearlo.
Encargo más corto, anterior al proyecto. Acompañamiento en la fase previa, desde la definición de necesidades hasta la elección del sistema y del implantador. Incluye preparación del RFP, evaluación de ofertas, validación de demos y recomendación final. La salida natural es que la dirección de proyecto continúe en Modalidad 1, pero se puede contratar como encargo cerrado.
Empresas que están en fase previa al proyecto, comparando opciones de mercado, y no tienen criterio interno para evaluar ofertas técnicas o partners de implantación. También cuando hay varias opciones encima de la mesa y la decisión está bloqueada por falta de criterio independiente.
En la mayoría de las situaciones se ve claro a los pocos minutos de la primera conversación. Si vas a empezar y quieres a alguien al lado desde el principio, es la Modalidad 1. Si tienes un proyecto en curso que va torcido, es la Modalidad 2. Si todavía estás eligiendo, es la Modalidad 3. Lo concreto lo vemos en una primera conversación.
Hay varias formas de cubrir la dirección de proyecto desde el lado del cliente. Esta tabla resume las diferencias para que decidas con criterio.
| Lo que necesitas resolver | Designar un jefe de proyecto interno | Confiar en el jefe de proyecto del implantador | Director de proyecto externo (este servicio) |
|---|---|---|---|
| Conocimiento del negocio | Profundo | Limitado | Se construye en las primeras semanas |
| Experiencia previa en proyectos como este | Normalmente nula | Alta, pero al servicio del implantador | Alta, al servicio del cliente |
| Criterio independiente del fabricante | Sí | No | Sí |
| Disponibilidad para dirigir el proyecto | Compite con su trabajo habitual | Total, dentro del proyecto | Pactada según fases |
| Defiende tu lado de la mesa | Sí, pero sin criterio comparado | No, defiende el del implantador | Sí, con criterio comparado |
| Coste | Aparente bajo, real alto por dedicación restada | Incluido en el proyecto | Honorarios pactados, sin coste oculto |
| Riesgo principal | Sobrecarga del perfil interno y curva de aprendizaje | Conflicto de interés estructural | Encaje cultural con tu equipo |
La opción correcta depende de tu situación. Si tienes un perfil interno con experiencia previa en proyectos parecidos y disponibilidad real, designarlo es la mejor decisión. Si no lo tienes, la pregunta es si confías en que el jefe de proyecto del implantador defienda tus intereses o prefieres tener a alguien con esa función explícita.
¿Crees que tu caso encaja con un director de proyecto externo? Cuéntame en qué momento estás y vemos cómo plantearlo. ▸ Hablamos
Implantando y dirigiendo sistemas de gestión en empresa mediana. Empecé en Múnich, en el departamento de IT de Epson Europe, y desarrollé una parte fundamental de mi carrera como consultor senior en Exact.
Implantaciones completas, optimizaciones, rescates de proyectos en curso y dirección desde el lado del cliente. Sobre Synergy, Globe y otras soluciones de gestión.
Cuando me contratas, trabajas directamente conmigo. Sin gestores de cuenta, sin juniors, sin escalar consultas, sin overhead de consultora.
He estado en los dos lados de la mesa, como implantador y como director de sistemas externalizado del cliente. Sé exactamente dónde están los riesgos en cada uno, porque los he vivido en los dos.
25 años en proyectos de implantación, los últimos también desde el lado del cliente. Si vas a abordar una implantación o tienes una en curso que no avanza, hablemos. ▸ Cuéntame tu caso
Cuanto antes, dentro de lo razonable. La fase más útil es la anterior al inicio del proyecto, durante la selección de sistema y partner, porque ahí se toman decisiones que condicionan todo lo demás. La segunda fase más útil es el arranque, durante el diseño funcional y la planificación detallada. Entrar a mitad de proyecto también es posible y a veces necesario, pero el margen de maniobra es menor cuanto más avanzado está el proyecto. La regla general, si te lo estás planteando, hablémoslo ya, no esperes a que el proyecto esté en problemas.
Con cualquier ERP. Mi línea histórica de especialidad es Exact Synergy y Globe, donde he hecho la mayor parte de mi carrera como consultor senior. Pero la dirección de proyectos es agnóstica de sistema. He dirigido implantaciones sobre otros ERPs desde el lado del cliente. La metodología, los riesgos y los puntos críticos son los mismos. Si tu proyecto es Synergy o Globe, además del criterio de proyecto aporto el conocimiento profundo del producto, lo que es un valor añadido importante, pero de cara a la dirección del proyecto no es un factor determinante.
Sí, es una de las situaciones más frecuentes. La entrada a mitad de proyecto empieza con un diagnóstico inicial corto, normalmente de dos a tres semanas, donde reviso el estado real del proyecto, el contrato, el alcance acordado, las desviaciones, la situación de los usuarios y la relación con el implantador. A partir de ese diagnóstico hay un plan de recuperación validado contigo antes de tomar ninguna decisión. La intervención no la hago a ciegas, el diagnóstico se hace primero. En algunos casos el plan termina con sigamos como estamos, pero con estos ajustes, y en otros termina con hay que renegociar el alcance o, en casos extremos, hay que parar y replantear.
Bien si las dos partes lo entienden. El jefe de proyecto del implantador dirige la ejecución técnica desde su lado, yo dirijo el proyecto desde el lado del cliente. Son funciones distintas y complementarias. Donde sí hay potencial fricción es en la gestión del alcance y de las decisiones críticas, porque ahí los intereses no son siempre alineados. Mi forma de trabajar es transparente, hablo con el jefe de proyecto del implantador desde el primer día, explico mi función y trabajo con él en lugar de detrás de él. La mayoría son profesionales y agradecen tener un interlocutor con criterio del lado del cliente.
Tu equipo interno es imprescindible y mi función es complementarlo, no sustituirlo. Hay personas de tu organización que tienen que estar en el proyecto sí o sí, normalmente del área que se está implantando, porque conocen los procesos reales y van a ser los referentes para la adopción. Mi rol es liberarles de la carga de dirigir el proyecto y permitirles centrarse en aportar conocimiento de negocio, no en gestionar al implantador.
Depende mucho de la modalidad y del alcance. La Modalidad 3 (selección de sistema y partner) es la más corta, normalmente entre 4 y 8 semanas. La Modalidad 2 (rescate o entrada a mitad) empieza con un diagnóstico de 2 a 3 semanas y, si continúa, se ajusta a la duración del proyecto restante. La Modalidad 1 (dirección completa) acompaña al proyecto entero, que en empresa mediana suele durar entre 4 y 12 meses, con dedicación variable según la fase, más alta al principio y al go-live. El precio se cierra siempre tras una primera conversación, no antes.
Las dos opciones están sobre la mesa según el caso. En la Modalidad 3 (selección de sistema y partner) suele ser un encargo cerrado por alcance, porque es un trabajo finito con entregables claros. En la Modalidad 2 (rescate) el diagnóstico inicial es un encargo cerrado, y la continuidad se pacta a partir de ahí, normalmente por dedicación. En la Modalidad 1 (dirección completa) lo habitual es un acuerdo por dedicación con compromiso de continuidad, ajustado a las fases del proyecto. Lo que no hago es trabajar a éxito sobre el resultado del proyecto. Mi independencia depende de no tener un incentivo personal en cómo termina, y eso lo notarías si lo tuviera.
No, depende de la modalidad. Si tienes el sistema y al implantador elegidos y vas a empezar, encajas en la Modalidad 1 desde el día uno. Si todavía no los has elegido, encajas en la Modalidad 3 y, si tiene sentido, evolucionamos a Modalidad 1 cuando se inicie el proyecto. Si tienes el proyecto en marcha y va mal, encajas en la Modalidad 2. La primera conversación sirve para identificar cuál es tu momento.