Llevo 25 años en proyectos de sistemas de gestión, primero como implantador en Exact y después como director de sistemas externalizado del cliente. Si vas a implantar un ERP o un CRM, si tienes un proyecto en curso que ha perdido el rumbo, o si tu empresa toma decisiones tecnológicas sin un perfil interno con criterio, hay dos modelos para cubrir esa función sin contratar a nadie en plantilla.
Te respondo personalmente en menos de 48 horas en días laborables.
La mayoría de empresas medianas con las que trabajo llegan al mismo punto desde caminos distintos. Suele ser uno de estos tres.
La dirección ha decidido que toca cambiar de ERP, implantar un CRM o renovar la suite de gestión. Tu equipo conoce el negocio, pero ninguno ha dirigido un proyecto así desde dentro. El implantador va a tener su perspectiva, sus tiempos y sus prioridades. Necesitas a alguien que represente tu lado de la mesa con criterio técnico, experiencia de proyectos previos y disponibilidad real para estar encima del proyecto.
La implantación arrancó con buenas expectativas, pero el go-live se ha aplazado dos veces, los usuarios están desencantados y la dirección empieza a dudar del proveedor. La relación con el implantador se ha vuelto incómoda y nadie tiene claro qué parte del problema es tuya y qué parte es suya. Necesitas a alguien externo, neutral, que entre, diagnostique qué está pasando de verdad y reconduzca el proyecto antes de que sea irrecuperable.
Tu negocio depende cada vez más de tecnología, pero tu plantilla no tiene a nadie con perfil de dirección de sistemas. Las decisiones tecnológicas las toma el director general por intuición, el director financiero por defecto, o se delegan en el proveedor de turno. Has pensado en contratar un CIO en plantilla, pero el volumen de trabajo no lo justifica todavía. Necesitas criterio independiente con dedicación pactada, no una contratación.
En las tres situaciones, lo que está en juego es lo mismo. Quién toma las decisiones tecnológicas que van a marcar tu empresa los próximos diez años, y con qué criterio.
¿Te ves reflejado en alguna de las tres? Cuéntamelo y vemos juntos cuál es tu caso. ▸ Hablamos
En proyectos de implantación de sistemas de gestión, la diferencia entre un proyecto que sale bien y otro que descarrila rara vez está en la tecnología. Está en cómo se dirige desde el lado del cliente. Hay tres riesgos que aparecen una y otra vez, y son los que un director de proyecto o un CIO externo con experiencia anticipa antes de que se conviertan en problemas.
01Las decisiones tomadas con información incompleta
En la fase de diseño funcional, el cliente toma decisiones que marcan el resto del proyecto sin tener todavía criterio sobre lo que está decidiendo. El implantador, con razón, le pide que valide opciones. Pero validar sin criterio es firmar a ciegas. La mayor parte de las desviaciones de plazo y coste vienen de aquí, no del desarrollo técnico. Un director de proyecto experimentado lee las opciones que pone el implantador encima de la mesa y entiende cuáles son irrelevantes, cuáles son críticas y cuáles esconden coste futuro.
02La asimetría de información entre cliente e implantador
El implantador conoce el sistema, ha hecho cientos de proyectos parecidos y tiene los argumentos preparados. El cliente conoce su negocio, pero está aprendiendo a la vez que decide. Esa asimetría no se corrige con buena voluntad, se corrige metiendo a alguien con experiencia en el lado del cliente. No para enfrentarse al implantador, sino para que la conversación se dé en igualdad de condiciones.
03El vacío de poder cuando el proyecto pasa a operación
El proyecto termina, el implantador se va, y el sistema entra en producción. En ese momento aparece el vacío. Las decisiones de configuración fina, los ajustes que el día a día va pidiendo, las integraciones nuevas, todo eso necesita criterio tecnológico continuado. Si nadie lo cubre, el sistema empieza a degradarse y a los dos años está infrautilizado.
La conclusión es sencilla. Cubrir la función de dirección de sistemas desde el lado del cliente, sea durante un proyecto concreto o de forma continuada, no es un lujo de empresa grande. Es lo que diferencia a las empresas medianas que sacan partido a su tecnología de las que la sufren.
Si este enfoque encaja con cómo piensas tú la dirección de sistemas, hablémoslo cuanto antes. La conversación inicial es la más útil para entender si tu caso se resuelve mejor con una dirección de proyecto puntual o con un modelo de CIO continuado. ▸ Cuéntame tu caso
Cada modalidad responde a una situación distinta. Una está pensada para un proyecto concreto y tiene principio y final. La otra es continuada en el tiempo y cubre la función de CIO de forma fraccional. En algunos casos la entrada es por una y se evoluciona a la otra cuando termina el proyecto.
Dirección de tu proyecto de implantación de ERP, CRM o suite de gestión desde el lado del cliente, durante toda la vida del proyecto o desde una fase concreta. Incluye selección del sistema y del implantador cuando entras desde el principio, y rescate de proyectos en curso cuando entras a mitad del camino. Encargo finito, con principio y final claros.
Empresas medianas que van a iniciar una implantación y no tienen perfil interno con experiencia previa en este tipo de proyectos. También empresas que tienen una implantación en marcha y han perdido el control sobre el avance, el alcance o la relación con el implantador.
Director de sistemas externalizado en modalidad fraccional, con dedicación pactada de antemano. Cubre la función estratégica de dirección de tecnología sin necesidad de contratar a un CIO en plantilla. Presencia regular en comité de dirección, criterio sobre las decisiones tecnológicas que aparecen a lo largo del año y orquestación de los proveedores que tu empresa ya tiene contratados.
Empresas medianas con sistemas críticos en producción y un volumen de decisiones tecnológicas que justifica la función, pero no todavía la contratación de un CIO en plantilla. También empresas en periodo de transformación digital o de adopción de IA que necesitan criterio estratégico continuado durante 12 a 24 meses.
En la mayoría de las situaciones se ve claro a los pocos minutos de la primera conversación. Si vas a abordar un proyecto con principio y final, lo lógico es Dirección de Proyecto. Si lo que necesitas es criterio estratégico continuado sobre toda tu tecnología, lo lógico es CIO as a Service. Y a veces la entrada es por un proyecto y la relación evoluciona a continuada cuando el proyecto acaba. Lo concreto lo vemos en una primera conversación.
Trabajo desde dentro, no desde el palco. Mi función es que las decisiones tecnológicas se tomen con criterio y con visión de negocio, sea en un proyecto concreto o de forma continuada.
Antes de revisar contratos, ofertas o sistemas, entiendo cómo funciona tu empresa y qué espera la dirección de la tecnología. Sin esa base, cualquier criterio sobre proveedores o sistemas se queda en lo técnico, y los proyectos que descarrilan rara vez lo hacen por motivos técnicos.
No estoy ahí para pelearme con tus proveedores. Estoy para que la conversación entre tu empresa y el implantador, o entre tu empresa y los varios proveedores tecnológicos que ya tienes, se dé en igualdad de condiciones, con criterio técnico contrastable de tu lado.
No vendo licencias, no cobro comisión de ningún partner y no formo parte del canal comercial de ningún fabricante. Mi recomendación sobre qué sistema, qué implantador o qué arquitectura tiene sentido depende solo de tu caso, no de mi facturación con un tercero. Puedo trabajar con distintas soluciones de gestión del mercado y, en mi línea de especialidad histórica, con Exact Synergy y Globe.
Un sistema implantado no es un sistema usado. La parte difícil viene después del go-live, cuando hay que sostener el cambio, ajustar lo que el día a día va pidiendo y decidir las integraciones nuevas. Esa parte la cubro durante el proyecto cuando entro como director de Proyecto, y la cubro de forma continuada cuando entro como CIO as a Service.
Conviene que esto quede claro desde el principio, porque marca el tipo de relación que tendrás conmigo si decides trabajar juntos.
Trabajo desde el lado del cliente, no del fabricante
No vendo software, no cobro comisión de ningún partner y no estoy en el canal comercial de ningún fabricante. Cuando entro a dirigir un proyecto o a cubrir la función de CIO, la única persona a la que represento es tu dirección. Las recomendaciones que doy sobre qué sistema, qué implantador, qué arquitectura o qué proveedor contratar dependen solo de tu caso. Esa independencia es lo que diferencia a un director de sistemas externalizado de un consultor que viene del canal de un producto.
La dedicación se pacta, no se asume
En CIO as a Service no vendo dedicación a tiempo completo. La razón es que la mayoría de las empresas medianas no necesitan un CIO en plantilla todo el día. Lo que necesitan es a alguien con criterio que tome las decisiones tecnológicas correctas cuando aparecen, y que tenga visión continuada del conjunto. La dedicación se ajusta a esa necesidad real, con modelos como presencia mensual o trimestral en comité de dirección, días pactados al mes con visita presencial, o disponibilidad bajo demanda para decisiones tecnológicas concretas. En Dirección de Proyecto la dedicación se ajusta a las fases del proyecto.
Criterio sobre cualquier sistema, no solo Synergy
Mi línea histórica de especialidad es Exact Synergy y Exact Globe, donde he hecho la mayor parte de mi carrera como consultor senior. Pero la dirección de proyectos y la función de CIO son agnósticas de sistema. He dirigido implantaciones sobre distintas soluciones de gestión y ERP desde el lado del cliente, y la metodología es la misma. Lo que se aplica no es el conocimiento de un producto concreto, es el criterio sobre cómo se dirigen estos proyectos desde dentro.
No soy soporte técnico ni infraestructura
Esto conviene aclararlo porque el término CIO as a Service en España se usa a veces de forma confusa. Yo no me ocupo de la red, ni de los puestos de trabajo, ni del antivirus, ni del backup, ni del helpdesk. Lo que cubro es la dirección estratégica de los sistemas de gestión y de las decisiones tecnológicas que toma la dirección. Para infraestructura, soporte técnico o IT operativo, hay perfiles muy capaces, pero no soy yo. Si tu empresa ya tiene esa parte cubierta y lo que falta es criterio estratégico, encajo bien.
Implantando y dirigiendo sistemas de gestión en empresa mediana. Empecé en Múnich, en el departamento de IT de Epson Europe, y desarrollé una parte fundamental de mi carrera como consultor senior en Exact.
Implantaciones completas, optimizaciones, rescates de proyectos en curso y dirección desde el lado del cliente. Sobre Synergy, Globe y otras soluciones de gestión.
Cuando me contratas, trabajas directamente conmigo. Sin gestores de cuenta, sin juniors, sin escalar consultas, sin overhead de consultora.
He estado en los dos lados de la mesa, como implantador y como director de sistemas externalizado del cliente. Sé exactamente dónde están los riesgos en cada uno.
25 años en proyectos de sistemas, los últimos también desde el lado del cliente. Si vas a abordar una implantación, tienes una en curso que no avanza, o necesitas criterio tecnológico continuado, hablemos. ▸ Cuéntame tu caso
Dirección de Proyecto es un encargo finito, con principio y final, asociado a un proyecto concreto de implantación o evolución de un sistema de gestión. CIO as a Service es un encargo continuado, con dedicación pactada, donde cubro la función de dirección de sistemas de forma estable. En la práctica, mucha empresa mediana entra por un proyecto y, cuando termina, evoluciona la relación a continuada porque ya hay confianza y criterio compartido. Pero son servicios distintos y se contratan por separado.
De sistemas de gestión. No me ocupo de redes, puestos de trabajo, antivirus, backup, helpdesk ni soporte técnico. Eso son funciones de IT operativo, son importantes, pero no las cubro yo. Mi criterio se aplica a las decisiones estratégicas de tecnología que toma la dirección, sobre todo las relacionadas con ERP, CRM, suites de gestión, Business Intelligence, automatización e IA aplicada a procesos de negocio. Si tu empresa ya tiene la parte de IT operativo cubierta y lo que falta es criterio estratégico, encajo bien. Si lo que necesitas es alguien que gestione tu infraestructura, te puedo orientar, pero no es mi especialidad.
Con cualquier ERP. Mi línea histórica de especialidad es Exact Synergy y Globe, donde he hecho la mayor parte de mi carrera. Pero la dirección de proyectos y la función de CIO son agnósticas de sistema. He dirigido implantaciones sobre distintas soluciones de gestión y ERP desde el lado del cliente, y la metodología es la misma. Si tu proyecto es Synergy o Globe, además del criterio de proyecto aporto el conocimiento profundo del producto. Si es otro sistema, aporto el criterio de proyecto y la experiencia comparada de haber visto cómo se hace bien y mal en muchas plataformas.
Hay solapamiento, pero la diferencia importa. Un IT Manager externo clásico cubre la función completa de director de sistemas durante un periodo de transición, normalmente a tiempo completo, mientras la empresa busca un perfil estable. Mi propuesta es distinta. En Dirección de Proyecto cubro un proyecto concreto, no la función completa. En CIO as a Service cubro la función de forma fraccional y continuada, no a tiempo completo, para empresas que no necesitan un CIO en plantilla, pero sí criterio estratégico. Son modelos parecidos, pero con encajes distintos.
Cuando tu volumen de decisiones tecnológicas justifica la dedicación completa, deberías hacerlo. Es la decisión correcta. CIO as a Service tiene sentido cuando esa dedicación no se justifica todavía, o cuando encontrar el perfil adecuado en el mercado es complicado, o cuando estás en un periodo de transformación que requiere experiencia muy específica que un CIO generalista no tiene. La pregunta correcta no es "externo o en plantilla", es "cuánta dedicación necesita realmente esta función en mi empresa, y dónde encuentro esa dedicación con el criterio que necesito".
Sí. Es una de las situaciones más frecuentes. La entrada a mitad de proyecto requiere un diagnóstico inicial corto, donde reviso el estado real del proyecto, el contrato, el alcance acordado, las desviaciones y la relación con el implantador. A partir de ese diagnóstico hay un plan de recuperación que puede ir desde reconducir la relación hasta renegociar el alcance o, en casos extremos, parar y replantear. La intervención no la hago a ciegas. El diagnóstico se hace primero y se valida contigo antes de tomar decisiones.
Depende mucho de la modalidad y del alcance. En Dirección de Proyecto el encargo se cierra en función de la duración del proyecto al que da soporte, que en empresa mediana suele ir entre 4 y 12 meses con dedicación variable según la fase. En CIO as a Service la dedicación se pacta de antemano, normalmente entre dos y seis días al mes, con compromiso de continuidad mínimo de 12 meses para que la función tenga sentido. El precio se cierra siempre tras una primera conversación donde entendemos el alcance real, no antes.
En la mayoría de los casos no hay equipo de IT propiamente dicho, o lo que hay está enfocado a operación, no a dirección estratégica. Cuando sí lo hay, mi rol es complementario, no sustitutivo. Yo cubro la función estratégica que el equipo de operación normalmente no tiene tiempo ni perfil para cubrir, y la coordinación con ellos se establece desde la primera reunión. La regla es sencilla, no me meto en lo operativo y ellos no se ocupan de lo estratégico, y los dos compartimos la información necesaria para que el conjunto funcione.
Si vas a abordar un proyecto de implantación, tienes una implantación en curso que no avanza como debería, o necesitas criterio estratégico tecnológico de forma continuada, cuéntame qué está pasando en tu empresa y vemos juntos si tiene sentido trabajar juntos. Sin compromiso y sin formularios largos.
Cuéntame tu caso →Te respondo personalmente en menos de 48 horas en días laborables. También puedes escribirme directamente o conectar conmigo en LinkedIn.